Organizacija in porajanje nove civilizacije?

Študentom pri predmetu Teorije organizacije vsako leto poskušam čim bolj uporabno predstaviti teoretična izhodišča uspešnega obvladovanja organizacij v okolju nenehnih sprememb. Ob tem uvodoma nikoli ne pozabim izpostaviti »FOŠeve« definicije: »Ciljno usmerjena razmerja med ljudmi – ORGANIZACIJA.« ter v »isti sapi« poudariti, da je organizacija »odprt sistem«. Organizacija »sama izbira svoj odziv na izzive iz okolja«, a se mora ob tem zavedati tudi dejstva, da je to njeno okolje vpeto v določen civilizacijski trenutek. O tem, da se vsakemu civilizacijskemu trenutku »prilega« svojstven paradigmatičen pogled na svet pa »razpravljamo« v sklopu študija na magistrski in doktorski ravni.

Menim, da moramo v tem obdobju biti še posebej pozorni na dejstva in dejavnike, ki nakazujejo porajanje nove civilizacije.

Množica proučevanj nastajanja in razvoja civilizacij prepoznava osnovni obrazec nastanka nove civilizacije, kot »obrazca vzajemnega delovanja izzivov in odgovorov«. Po tem obrazcu izzivi iz naravne in družbene okolice vzpodbudijo ustvarjalni odgovor v družbi ali družbeni skupini ter s tem tudi začetek procesa spreminjanja civilizacije.

Pomembna je ugotovitev, da civilizacija nadaljuje s svojo rastjo, če njen uspešni odgovor na začetne izzive zagotovi tako kulturo, ki zagotavlja dvig družbe iznad stanja ravnotežja k novemu stanju, kar samo po sebi že predstavlja nov izziv. Spreminjanje je dejansko večkratno ponavljanje obrazca izziv-odgovor ter stalno ponavljanje neravnotežja, ki vzpodbudi ustvarjalno uravnavanje.

Raziskovalci razvoja civilizacij poudarjajo, da omejevanje ustvarjalnosti onemogoča proces prilagajanja civilizacije, saj je kulturna evolucija onemogočena – poudarjajo, da ob takih pojavih civilizacija stagnira in na koncu propade.

Vzpon civilizacij je zaznamovan z neskončnimi raznolikostmi in večplastnostmi, ki pa se ob zatonu spremenijo v monolitnost in pomanjkanje domišljije. V razpadajoči družbi se elastičnost izgublja, istočasno se pojavlja tudi izguba notranje skladnosti med njenimi posameznimi deli, kar neizbežno vodi do izbruha družbenih sporov in razdora. Ključna je torej izguba družbene kreativnosti in posredno družbena nesposobnost iskanja odgovorov na pojavljene izzive.

Lahko v predhodni utemeljitvi najdemo dejstva in dejavnike našega vsakdana?

Lahko parafraziramo »žalostno, toda resnično«, ali pa se odločimo, da vsak od nas postane agent sprememb in spreminjanja. Imamo svobodno izbiro našega odziva na izzive. 

prof. dr. Boris Bukovec,
dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

Kombinirana oblika študija in dela na FOŠ

KOŠ je kratica, s katero na FOŠ imenujemo kombinirano obliko študija. Ta predstavlja preplet kontaktnih srečanj (fizično) in študija na daljavo (e-učilnice), kar študentom omogoča prilagajanje študija z njihovimi službenimi, družinskimi in drugimi obveznostmi.

Kombinirano obliko študija smo začeli uvajati že pred dvema letoma, s pojavom epidemije pa smo lani v celoti prešli le na obliko študija na daljavo. Tudi letošnje študijsko leto poteka na daljavo, močno pa si želimo, da oktobra z novim študijskim letom preidemo na kombinirano obliko študija.

Klasična oblika študija s fizičnimi srečanji je dobra, dober je tudi študij na daljavo, najboljša pa je kombinacija obeh oblik, torej kombinirana oblika študija.

V času epidemije in z njo omejitve gibanja, pa smo na FOŠ poleg prilagoditve oblike študija uvedli tudi novo obliko dela zaposlenih. Kot osnovno ohranjamo način dela v  fizični obliki, ki pa ga prepletamo z odličnimi izkušnjami, ki nam jih je v času epidemije prineslo delo na daljavo. Osrednji del delovnega tedna bomo s fizično prisotnostjo skrbeli za krepitev in razvoj našega socialnega kapitala, »gibljivi« del tedna pa bomo opravljali na daljavo od doma. Torej lahko govorimo o kombinirani obliki dela – KOD.

Če KOŠ uvajamo »načrtovano«, ugotavljam, da KOD na FOŠ uvajamo »nenačrtovano«. Mogoče se to ne sliši »pohvalno« za fakulteto, ki se ukvarja z izzivi na področju organizacije in menedžmenta.

Ob svoji ključni osredotočenosti v dodajanje vrednosti za naše odjemalce oziroma študente, sedaj z rahlim zamikom, dobro prakso in izkušnje kombinirane oblike študija prenašamo tudi v kombinirano obliko dela.

Ob iskanju najboljših rešitev za kombinirano obliko študija, smo »našli« tudi rešitev za kombinirano obliko dela. Iskali smo eno rešitev, našli pa dve. Kaj bi si sploh želeli še več? Kot iz reklame - plačaš eno, dobiš dve.

 

prof. dr. Boris Bukovec,
dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

Razsvetljenstvo in menedžment

Podlaga za razsvetljenstvo je bil empirizem (veda, ki temelji na dokazih – tudi »evidence-based«, najprej v medicini in nato na področju menedžmenta). Menedžment se je začel razvijati v začetku 19. stoletja, najprej v Evropi, Franciji in nato v ZDA. Njegov razvoj je bil tako hiter, da je postal v preteklem in kot je mogoče zaznati tudi v začetku tega stoletju, najmočnejša institucija na planetu Zemlja. Prepoznavanje in obvladovanje moči je za vse prebivalce tega sveta odgovorno dejanje. Načeloma naj bi tisti, ki ima največjo moč imel nad njo tudi pristojnost, da jo uporabi in odgovarja za njene posledice. Eno izmed sklepanj v menedžmentu naj bi šlo v smeri, da kdor ima večjo pristojnost ima tudi večjo odgovornost.

Pa preidemo iz nekoliko bolj teoretičnih vsebin na bolj praktične. Te naj bi se za menedžerje bolj izražale v načelu realnosti in zoperstavljanju zmagoslavju niča, ter prevladi forme pred vsebino. Ena izmed prevladujočih tem trenutno v »četrti veji oblasti?« (medijih, ki so večinoma podjetja in z znanim ciljem) je poleg COVID-a, hrepenenje po načelu ugodja, kar je na »nasprotnem bregu« od načela realnosti. Imamo opravka s paradoksom obljubljenega in realnosti (prepričanje v nekaj je bolj vplivno kot resnica!). Na ta način mediji sicer pripomorejo k sodobnim trendom ustvarjanja iluzij ter poveličevanja forme pred vsebino, vendar dejanska kakovost dela in kakovost življenja v zadnjih nekaj desetletjih, velike večine ljudi na tem svetu, pada, kot pada produktivnost, in pada življenjska doba (veliki manjšini, lahko bi jo poimenovali nano večina, pa raste).

Kakšna je pri tem pristojnost in odgovornost menedžerjev, ki vplivamo na zdravje (z novim cepivom, ki je sad podjetniškega procesa; npr. v zdravstvu se letno obrne 7.500 milijard), zaposlovanje (zaradi COVID-a naj bi izgubilo delo cca. 1,6 milijarde zaposlenih), izobraževanje (kakovost znanja in veščin stotine milijonov učencev, dijakov in študentov, še posebej veščin ob študiju na daljavo?) in tehnološki razvoj (lakota, revščina, neenakost, ipd.; predvsem, in zgolj, gre za pretirano poudarjanje že desetletja trajajoče odrešitve IKT). Ali ni šlo morda vse skupaj že predaleč in stran od realnosti ter ali so ti procesi, povratni ali nepovratni, še posebej, če vemo, da noben družbeni pojav ni naključen?

 prof. dr. Mirko Markič

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

Imamo svobodno izbiro našega odziva na izzive

Gibalo celotnega napredka je tesno povezano s človekom in njegovo željo po boljšem, prijetnejšem, udobnejšem, varnejšem, srečnejšem oziroma uspešnejšem življenju.

Vsakdo si tako hote ali nehote, vede ali nevede izoblikuje določena merila, pristope, načine, vrednote, osebno filozofijo oz. paradigmo, ki ga stalno spremlja skozi njegovo življenje. Izoblikuje si svojstven pogled na življenje in dogodke, ki se odvijajo v njegovem okolju, prav tako pa  tudi svojstveno pojmuje ali celo ocenjuje dogodke, stvari ali pojme. Tako izoblikuje svoj, sebi lasten miselni vzorec oziroma paradigmo o uspešnosti in kakovosti življenja.

Menim, da je eno najpomembnejših človekovih spoznanj znotraj te paradigme dejstvo, da imamo pri reagiranju na takšne ali drugačne izzive iz našega okolja vedno možnost izbire. Med izzivi in našimi odzivi si lahko »vizualiziramo odločitveno polje«, znotraj katerega na podlagi lastnega samozavedanja, domišljije, vesti in svobodne volje »izberemo lasten odziv«. Samozavedanje ob sproščanju domišljije in usmerjanju vesti sproža udejanja svobode volje in nas s tem potrjuje kot enkratna bitja.

Priznam, da ta ugotovitev ni moja, saj sem jo povzel po knjigi Stephena R. Coveya »Sedem navad zelo uspešnih ljudi«. Knjigo toplo priporočam za branje. Berite jo počasi in ob tem razmišljajte o sebi in svojih najbližjih. Njena vsebina je še posebej dobrodošla v teh turobnih časih, ki nam jih krojijo epidemija, nerazumne odločitve politikov in splošna brezobzirnost.  

Če vsak od nas ne bo poskrbel za sebe, nam tudi sistem na žalost ne bo hotel ali mogel pomagati. Zavedanje dejstva, da imamo možnost svobodne izbire nam lahko dvigne življenjsko motivacijo in raven samopodobe. To pa sta ena največjih življenjskih zakladov.

 prof. dr. Boris Bukovec, dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

Življenje kot proces spoznavanja oziroma učenja

Fritjof Capra, eden od mojih najljubših avtorjev, je leta 2020 v svoji knjigi The Hiden Connection zapisal, da so cikličnost, samoobnova in samopreseganje karakteristike življenja, ki ga moramo upoštevati kot omrežje nenehnega ustvarjanja in preurejanja. Zapisal je tudi, da proces življenja sovpada s procesom spoznavanja oziroma procesom učenja.

Cikličnost, samobnova in samopreseganje so tudi karakteristike organizacij, ki potujejo od kakovosti k odličnosti. S tem dokazujejo svojo »živost«, temelječo na procesu učenja, ustvarjalnosti in inovativnosti. Takim organizacijam se želi pridružiti tudi naša fakulteta. 

V tem kontekstu želim podati moj razmislek o cikličnosti, samoobnovi in samopreseganju na primeru novega študijskega leta, novega strateškega načrta in novega dekanskega mandata. 

Vsako leto na fakulteto vstopa nova generacija študentov. Novi obrazi, nova pričakovanja, nove okoliščine… Vsak posameznik ponuja svojstveno »zgodbo« in s tem priložnost za nove pristope poučevanja in učenja. Študentje se učijo od profesorjev, profesorji se učimo od študentov ter v tem prepletu dosegamo vzajemno samoobnovo in samorazvoj. V tem prepoznavamo »spiralno vijačno« cikličnost, ki se dviga in širi z vsakim novim študijskim letom. 

Strateškemu razmišljanju in načrtovanju na naši fakulteti pripisujemo velik pomen. Prvi Strateški načrt je bil oblikovan za ustanovno petletno obdobje 2009-2014, drugi za obdobje rasti 2015-2020, letošnji pa postaja vodilo za obdobje zrelosti 2021-2025. S temi petletnimi obdobji potrjujemo cikličnost, z njegovo vsebino pa opredeljujemo smeri naše samoobnove in samorazvoja. Pri tem odločilno šteje »mi kultura« in zavedanje, da je fakulteta »skupnost študentov in profesorjev«. 

Cikličnost se udejanja tudi z mandati dekana. Ta moj nov štiriletni mandat, mi ne glede na predhodne mandate, nalaga izpolnitev novih pričakovanj pri zagotavljanju nadaljnje »samoobnove in samorazvoja« FOŠ. Zavedam se, da bom za opravičenje tega zaupanja na organizacijski ravni, moral logiko samoobnove in samorazvoja, torej avtopoieze, negovati tudi na osebni ravni. Ker mi je tak način razmišljanja in delovanja bil privzgojen, se mi vse to zdi samoumevno. Ustvarjalno delo mi še vedno in čedalje bolj postaja izziv in radost. 

Vsem študentom in članom akademskega zbora FOŠ želim uspešno akademsko leto 2020/2021 ter s tem veliko priložnosti za samoobnovo in samopreseganje.

prof. dr. Boris Bukovec,

dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

Čas prenove oziroma reinženiringa organizacij

Spremembe imajo svoj začetek in konec v okolju. Te se danes odvijajo v trendu, ki je dosti hitrejši od zmožnosti sledenja in spreminjanja organizacij. Pri tem je ključni omejitveni dejavnik prepoznan v procesu učenja. Tako kot se spreminjanje odvija na osebni, skupinski ter sistemski ravni, je pomembno zavedanje, da proces učenja ravno tako poteka na osebni, skupinski in sistemski ravni. Hammer, avtor BPR - Business Proces Reengineeringa, je že ob prelomu tega tisočletja razkril svoj vizionarski pogled v prihodnost, kjer je na podlagi prepoznanih megatrendov podal 9 temeljnih poslovnih konceptov: Poslujte za svoje kupce – postanite ETDBW (Easy-To-Do-Busines-With) – nekdo, s katerim je lahko poslovati. Dajte vašim kupcem, kar resnično želijo – oskrbite jih z MVA (More-Value-Added) – več dodane vrednosti. Dajte prioriteto procesom – zagotavljajte čim višjo kakovost. Oblikujte pravila, kjer vlada kaos – sistemizirajte kreativnost. Merite, kot ste predvideli – naredite meritve kot del upravljanja in ne bilanc. Upravljajte brez struktur – izkoristite moč negotovosti. Osrediščite se na končnega kupca – preoblikujte distribucijsko verigo v distribucijsko skupnost (partnerstvo). Porušite zunanje zidove – sodelujete, kjerkoli lahko. Razprostrite vaše podjetje – integrirajte virtualno, ne vertikalno. Poudarjam, da je Hammer vse to napisal že pred dvajsetimi leti in ob tem pripisal svoje mnenje, da bodo v naslednjem desetletju na trgu prevladovale tiste organizacije, ki bodo te ključne poudarke znale na pravilen način izvajati v vsakodnevnem poslovanju. Minilo je dvajset let. Vse predhodno zapisano je ves ta čas standardna vsebina visokošolskih predmetov s področja temeljev organizacij oziroma menedžmenta. Nekatere organizacije vse to dobro poznajo in uspešno udejanjajo, nekatere pa so »presenečene« nad »izzivi nove realnosti« ter se čudijo nad »svojo usodo«. Prenova oziroma reinženiring organizacij ima svoj začetek v pravočasnem in poglobljenem vpogledu v definicijo poslanstva ter redefiniciji strategije organizacije. Sočasno mora priti do korenite spremembe vrednot oziroma organizacijske kulture ter tudi do spremembe načina vodenja. Vse to je »domača naloga« najvišjega vodstva vsake organizacije in predpogoj za začetek izvajanja prenove oziroma reinženiringa organizacij. In ravno v tem dejstvu je bistvo. Obstoječa vodstva organizacij so pri tem lahko del rešitve ali pa del problema.!? prof. dr. Boris Bukovec, dekan (Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

Ali je mogoče do uspešnosti po bližnjici?

V predhodnem razmišljanju nas je misel vodila v trikotnik raznolikosti, paradoksa in tolerance kot ene izmed predpogojev za doseganje uspešnosti organizacije ali posameznika. Npr. Krka je eno izmed najbolj uspešnih podjetij v preteklih desetletjih v farmacevtski dejavnosti na svetu, ali Dončič je eden izmed najbolj uspešnih košarkarjev na svetu v preteklih letih, ali Roglič je na prvem mestu najbolj uspešnih svetovnih kolesarjev ipd., ki nam služijo kot zgled za primerjave in zaključke. Današnje vsebine naj bi bile povezane s pojmom uspešnosti, ki naj bi bila podlaga za zadovoljstvo in srečo posameznika ali organizacije v okviru katere se kot posameznik z njo identificiramo. Da ljudje potrebujemo idealizirane vzornike in hrepenimo po nenehnem prizadevanju za odličnost je ideja, ki je preživela tisočletja in je v ozadju vseh raziskav o tem kdo in kakšno moč vplivanja ima (npr. mnenjski voditelji, direktorji ipd.).

S temi uvodnimi mislimi se načeloma lahko bolj ali manj strinjamo, le vidik uspešnosti ni tako enoznačen kot se zdi na prvi pogled. O pojmu uspešnost organizacije se je začelo raziskovati in pisati relativno pozno v drugi polovici preteklega stoletja, ker so se poprej posamezniki zlahka »samo-ocenili« ali gredo njihova prizadevanja za doseganje sreče v pravo smer. Ko pa začnemo kot posamezniki razmišljati o uspešnosti se začnemo zavedati, da imamo opravka s konstruktom tj. miselno podobo, ki je psihološki pojem in ga ni mogoče racionalno pojasniti. In smo pred dilemo, ker je uspešnost posameznika podlaga za uspešnost družine, uspešnost gospodarske družbe, uspešnost krajevne skupnosti, uspešnost občine in tako naprej … do uspešnosti sveta. Še posebej je težava v tem, ker ima večina »dejavnikov uspešnosti« svoje domovanje v intrinzičnem (notranjem) svetu posameznika. 

Ker pa naj bi bili ljudje racionalna bitja, bi želel nekaj več informacij o tem kako ravnati, da bi nam šlo bolje do vrha (in nazaj), kar bi si morda predstavljali tudi kot najbolj znani pojem na področju kakovosti in odličnosti - Demingov krog. V okolju v katerem živimo vplivajo na našo predstavo o uspešnosti starši, šola, religija ter mediji in na podlagi njih izoblikujemo določena prepričanja, ki so podlaga za naše obnašanje. Naše obnašanje ni potem nič drugega kot skladnost porabe časa v skladu z našimi prepričanji o idealizirani predstavi uspešnosti. Ali je mogoče priti do uspešnosti premočrtno ali po vnaprej znanih pravilih ali pa morda sploh ni dejavnikov uspešnosti, ki jih je mogoče imeti kot trdno oporno točko? Ali na vrh vodijo lepe in gladke ceste kjer ni potrebnega posebnega truda (npr. to sem zlahka dosegel, zastonj, brezplačno, samo z enim klikom do … ipd.) ali pa gre za dolgotrajno, doživljenjsko »npr. matranje, švicanje, trud, predanost, vztrajnost ipd.« s sila majhno verjetnostjo za dober izid? Ali je mogoče biti uspešen posameznik na podlagi primerjalnega presojanja (benchmarking) z drugimi ali je morda potrebno ubrati lastno inovativno pot, ki prinaša veliko negotovosti in tudi večje nagrade?

 prof. dr. Mirko Markič

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)