torek, 10. november 2020

Imamo svobodno izbiro našega odziva na izzive

Gibalo celotnega napredka je tesno povezano s človekom in njegovo željo po boljšem, prijetnejšem, udobnejšem, varnejšem, srečnejšem oziroma uspešnejšem življenju.

Vsakdo si tako hote ali nehote, vede ali nevede izoblikuje določena merila, pristope, načine, vrednote, osebno filozofijo oz. paradigmo, ki ga stalno spremlja skozi njegovo življenje. Izoblikuje si svojstven pogled na življenje in dogodke, ki se odvijajo v njegovem okolju, prav tako pa  tudi svojstveno pojmuje ali celo ocenjuje dogodke, stvari ali pojme. Tako izoblikuje svoj, sebi lasten miselni vzorec oziroma paradigmo o uspešnosti in kakovosti življenja.

Menim, da je eno najpomembnejših človekovih spoznanj znotraj te paradigme dejstvo, da imamo pri reagiranju na takšne ali drugačne izzive iz našega okolja vedno možnost izbire. Med izzivi in našimi odzivi si lahko »vizualiziramo odločitveno polje«, znotraj katerega na podlagi lastnega samozavedanja, domišljije, vesti in svobodne volje »izberemo lasten odziv«. Samozavedanje ob sproščanju domišljije in usmerjanju vesti sproža udejanja svobode volje in nas s tem potrjuje kot enkratna bitja.

Priznam, da ta ugotovitev ni moja, saj sem jo povzel po knjigi Stephena R. Coveya »Sedem navad zelo uspešnih ljudi«. Knjigo toplo priporočam za branje. Berite jo počasi in ob tem razmišljajte o sebi in svojih najbližjih. Njena vsebina je še posebej dobrodošla v teh turobnih časih, ki nam jih krojijo epidemija, nerazumne odločitve politikov in splošna brezobzirnost.  

Če vsak od nas ne bo poskrbel za sebe, nam tudi sistem na žalost ne bo hotel ali mogel pomagati. Zavedanje dejstva, da imamo možnost svobodne izbire nam lahko dvigne življenjsko motivacijo in raven samopodobe. To pa sta ena največjih življenjskih zakladov.

 prof. dr. Boris Bukovec, dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

torek, 06. oktober 2020

Življenje kot proces spoznavanja oziroma učenja

Fritjof Capra, eden od mojih najljubših avtorjev, je leta 2020 v svoji knjigi The Hiden Connection zapisal, da so cikličnost, samoobnova in samopreseganje karakteristike življenja, ki ga moramo upoštevati kot omrežje nenehnega ustvarjanja in preurejanja. Zapisal je tudi, da proces življenja sovpada s procesom spoznavanja oziroma procesom učenja.

Cikličnost, samobnova in samopreseganje so tudi karakteristike organizacij, ki potujejo od kakovosti k odličnosti. S tem dokazujejo svojo »živost«, temelječo na procesu učenja, ustvarjalnosti in inovativnosti. Takim organizacijam se želi pridružiti tudi naša fakulteta. 

V tem kontekstu želim podati moj razmislek o cikličnosti, samoobnovi in samopreseganju na primeru novega študijskega leta, novega strateškega načrta in novega dekanskega mandata. 

Vsako leto na fakulteto vstopa nova generacija študentov. Novi obrazi, nova pričakovanja, nove okoliščine… Vsak posameznik ponuja svojstveno »zgodbo« in s tem priložnost za nove pristope poučevanja in učenja. Študentje se učijo od profesorjev, profesorji se učimo od študentov ter v tem prepletu dosegamo vzajemno samoobnovo in samorazvoj. V tem prepoznavamo »spiralno vijačno« cikličnost, ki se dviga in širi z vsakim novim študijskim letom. 

Strateškemu razmišljanju in načrtovanju na naši fakulteti pripisujemo velik pomen. Prvi Strateški načrt je bil oblikovan za ustanovno petletno obdobje 2009-2014, drugi za obdobje rasti 2015-2020, letošnji pa postaja vodilo za obdobje zrelosti 2021-2025. S temi petletnimi obdobji potrjujemo cikličnost, z njegovo vsebino pa opredeljujemo smeri naše samoobnove in samorazvoja. Pri tem odločilno šteje »mi kultura« in zavedanje, da je fakulteta »skupnost študentov in profesorjev«. 

Cikličnost se udejanja tudi z mandati dekana. Ta moj nov štiriletni mandat, mi ne glede na predhodne mandate, nalaga izpolnitev novih pričakovanj pri zagotavljanju nadaljnje »samoobnove in samorazvoja« FOŠ. Zavedam se, da bom za opravičenje tega zaupanja na organizacijski ravni, moral logiko samoobnove in samorazvoja, torej avtopoieze, negovati tudi na osebni ravni. Ker mi je tak način razmišljanja in delovanja bil privzgojen, se mi vse to zdi samoumevno. Ustvarjalno delo mi še vedno in čedalje bolj postaja izziv in radost. 

Vsem študentom in članom akademskega zbora FOŠ želim uspešno akademsko leto 2020/2021 ter s tem veliko priložnosti za samoobnovo in samopreseganje.

prof. dr. Boris Bukovec,
dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

sreda, 01. julij 2020

Čas prenove oziroma reinženiringa organizacij

Spremembe imajo svoj začetek in konec v okolju. Te se danes odvijajo v trendu, ki je dosti hitrejši od zmožnosti sledenja in spreminjanja organizacij. Pri tem je ključni omejitveni dejavnik prepoznan v procesu učenja. Tako kot se spreminjanje odvija na osebni, skupinski ter sistemski ravni, je pomembno zavedanje, da proces učenja ravno tako poteka na osebni, skupinski in sistemski ravni.

Hammer, avtor BPR - Business Proces Reengineeringa, je že ob prelomu tega tisočletja razkril svoj vizionarski pogled v prihodnost, kjer je na podlagi prepoznanih megatrendov podal 9 temeljnih poslovnih konceptov:
  • Poslujte za svoje kupce – postanite ETDBW (Easy-To-Do-Busines-With) – nekdo, s katerim je lahko poslovati.
  • Dajte vašim kupcem, kar resnično želijo – oskrbite jih z MVA (More-Value-Added) – več dodane vrednosti.
  • Dajte prioriteto procesom – zagotavljajte čim višjo kakovost.
  • Oblikujte pravila, kjer vlada kaos – sistemizirajte kreativnost.
  • Merite, kot ste predvideli – naredite meritve kot del upravljanja in ne bilanc.
  • Upravljajte brez struktur – izkoristite moč negotovosti.
  • Osrediščite se na končnega kupca – preoblikujte distribucijsko verigo v distribucijsko skupnost (partnerstvo).
  • Porušite zunanje zidove – sodelujete, kjerkoli lahko.
  • Razprostrite vaše podjetje – integrirajte virtualno, ne vertikalno.
Poudarjam, da je Hammer vse to napisal že pred dvajsetimi leti in ob tem pripisal svoje mnenje, da bodo v naslednjem desetletju na trgu prevladovale tiste organizacije, ki bodo te ključne poudarke znale na pravilen način izvajati v vsakodnevnem poslovanju.

Minilo je dvajset let. Vse predhodno zapisano je ves ta čas standardna vsebina visokošolskih predmetov s področja temeljev organizacij oziroma menedžmenta. Nekatere organizacije vse to dobro poznajo in uspešno udejanjajo, nekatere pa so »presenečene« nad »izzivi nove realnosti« ter se čudijo nad »svojo usodo«.

Prenova oziroma reinženiring organizacij ima svoj začetek v pravočasnem in poglobljenem vpogledu v definicijo poslanstva ter redefiniciji strategije organizacije. Sočasno mora priti do korenite spremembe vrednot oziroma organizacijske kulture ter tudi do spremembe načina vodenja.

Vse to je »domača naloga« najvišjega vodstva vsake organizacije in predpogoj za začetek izvajanja prenove oziroma reinženiringa organizacij. In ravno v tem dejstvu je bistvo. Obstoječa vodstva organizacij so pri tem lahko del rešitve ali pa del problema.!?

prof. dr. Boris Bukovec,
dekan
(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

ponedeljek, 15. junij 2020

Ali je mogoče do uspešnosti po bližnjici?

V predhodnem razmišljanju nas je misel vodila v trikotnik raznolikosti, paradoksa in tolerance kot ene izmed predpogojev za doseganje uspešnosti organizacije ali posameznika. Npr. Krka je eno izmed najbolj uspešnih podjetij v preteklih desetletjih v farmacevtski dejavnosti na svetu, ali Dončič je eden izmed najbolj uspešnih košarkarjev na svetu v preteklih letih, ali Roglič je na prvem mestu najbolj uspešnih svetovnih kolesarjev ipd., ki nam služijo kot zgled za primerjave in zaključke. Današnje vsebine naj bi bile povezane s pojmom uspešnosti, ki naj bi bila podlaga za zadovoljstvo in srečo posameznika ali organizacije v okviru katere se kot posameznik z njo identificiramo. Da ljudje potrebujemo idealizirane vzornike in hrepenimo po nenehnem prizadevanju za odličnost je ideja, ki je preživela tisočletja in je v ozadju vseh raziskav o tem kdo in kakšno moč vplivanja ima (npr. mnenjski voditelji, direktorji ipd.).

S temi uvodnimi mislimi se načeloma lahko bolj ali manj strinjamo, le vidik uspešnosti ni tako enoznačen kot se zdi na prvi pogled. O pojmu uspešnost organizacije se je začelo raziskovati in pisati relativno pozno v drugi polovici preteklega stoletja, ker so se poprej posamezniki zlahka »samo-ocenili« ali gredo njihova prizadevanja za doseganje sreče v pravo smer. Ko pa začnemo kot posamezniki razmišljati o uspešnosti se začnemo zavedati, da imamo opravka s konstruktom tj. miselno podobo, ki je psihološki pojem in ga ni mogoče racionalno pojasniti. In smo pred dilemo, ker je uspešnost posameznika podlaga za uspešnost družine, uspešnost gospodarske družbe, uspešnost krajevne skupnosti, uspešnost občine in tako naprej … do uspešnosti sveta. Še posebej je težava v tem, ker ima večina »dejavnikov uspešnosti« svoje domovanje v intrinzičnem (notranjem) svetu posameznika. 

Ker pa naj bi bili ljudje racionalna bitja, bi želel nekaj več informacij o tem kako ravnati, da bi nam šlo bolje do vrha (in nazaj), kar bi si morda predstavljali tudi kot najbolj znani pojem na področju kakovosti in odličnosti - Demingov krog. V okolju v katerem živimo vplivajo na našo predstavo o uspešnosti starši, šola, religija ter mediji in na podlagi njih izoblikujemo določena prepričanja, ki so podlaga za naše obnašanje. Naše obnašanje ni potem nič drugega kot skladnost porabe časa v skladu z našimi prepričanji o idealizirani predstavi uspešnosti. Ali je mogoče priti do uspešnosti premočrtno ali po vnaprej znanih pravilih ali pa morda sploh ni dejavnikov uspešnosti, ki jih je mogoče imeti kot trdno oporno točko? Ali na vrh vodijo lepe in gladke ceste kjer ni potrebnega posebnega truda (npr. to sem zlahka dosegel, zastonj, brezplačno, samo z enim klikom do … ipd.) ali pa gre za dolgotrajno, doživljenjsko »npr. matranje, švicanje, trud, predanost, vztrajnost ipd.« s sila majhno verjetnostjo za dober izid? Ali je mogoče biti uspešen posameznik na podlagi primerjalnega presojanja (benchmarking) z drugimi ali je morda potrebno ubrati lastno inovativno pot, ki prinaša veliko negotovosti in tudi večje nagrade?
 prof. dr. Mirko Markič

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

torek, 09. junij 2020

Strateško razmišljanje je humus odličnosti FOŠ

Fakulteta za organizacijske študije v Novem mestu svoje razmišljanje in delovanje vseskozi usmerja na podlagi strateškega načrta. Prvi je bil oblikovan za ustanovno petletno obdobje 2009-2014, drugi za obdobje rasti 2015-2020, letošnji pa postaja vodilo za obdobje zrelosti 2021-2025. Do sedaj smo strateške načrte oblikovali za fiksno obdobje petih let, slednjega pa bomo vsako leto ažurirali za tekoče drseče obdobje petih let.

Ob realizaciji prvih dveh strateških načrtov smo ugotovili, da sta bila odlična podlaga za izpeljavo vsebin letnih delovnih načrtov, da sta nam dajala stanovitne in prave usmeritve ter da sta nam omogočala učinkovito soočanje z izzivi iz okolja. Večino ključnih aktivnosti, opredeljenih z integriranim programom, smo izvedli, za nekatere pa smo ugotovili, da kljub hotenjem, nismo imeli dovolj zmožnosti.

Z aktualnim strateškim načrtom smo obdržali izvirno definicijo poslanstva:
»Razvijamo ustvarjalne potenciale posameznikov in organizacijske znanosti ter prispevamo k nenehnemu izboljševanju kakovosti življenja.«

S posodobitvijo vizije poudarjamo našo širitev iz področja menedžmenta kakovosti na celotno področje organizacijske znanosti in našo namero po pozicioniranju v mednarodnem prostoru oziroma usmeritev v internacionalizacijo delovanja FOŠ. Vizija sedaj glasi:

»Postali bomo ena prepoznavnejših fakultet s področja organizacijske znanosti v mednarodnem prostoru, naši diplomanti pa med najbolj priznanimi strokovnjaki s svojega področja.«

Obstoječim sedmim vrednotam organizacijske kulture smo pripisali še tri nove vrednote, in sicer humanizem, sodelovalnost in enakost. Procesni pristop in procesno shemo ohranjamo v izvirni zasnovi, strateške usmeritve pa smo iz prvotno sedmih skrčili na štiri in s tem še vedno obdržali našo osredotočenost v celoten spekter deležnikov:
  • odličnost študija in zadovoljstvo študentov;
  • znanstveno raziskovalna in razvojna odličnost ter zadovoljstvo deležnikov;
  • odličnost poslovanja in zadovoljstvo sodelavcev;
  • družbeno odgovorno delovanje.
Z integriranim programom smo opredelili štiriindvajset ukrepov za njegovo realizacijo in med njimi tudi trinajst internih projektov, s katerimi želimo oblikovati izvirne modele organiziranosti za potrebe FOŠ, istočasno pa bodo služili tudi za razpis tem v okviru diplomskih in magistrskih nalog. Kot enega ključnih tu izpostavljam »Model študija FOŠ« s katerim želimo odgovoriti na izzive okolja in pričakovanja deležnikov ter ponuditi inovativno obliko kombiniranega študija. Enako velik pomen pa pripisujem tudi projektom »Internacionalizacija FOŠ«, »Dvig prepoznavnosti blagovne znamke FOŠ« ter »Digitalizacija poslovanja FOŠ«.

Spoštovani soustvarjalci Fakultete za organizacijske študije v Novem mestu. Z realizacijo strateškega načrta bomo udejanjali naše poslanstvo in dosegli našo vizijo. Ker bomo ob tem negovali vrednote naše organizacijske kulture, bomo krepili tudi našo akademsko odličnost. Smo najboljša ekipa, ki ima najboljše študente. Naj nas ob tem vodi misel: » S pogledom v zvezde, a z nogami trdno na tleh«.

prof. dr. Boris Bukovec,
dekan
(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

petek, 29. maj 2020

Vprašanja o študiju na daljavo in cilji izobraževanja

Malo ozadja – sem interdisciplinarka – kot učitelj in kot študent. Med drugim se že 20 let izobražujem za poučevanje na daljavo – sem v vlogi študenta, kjer se učim različnih pristopov, strategij in metod  o integraciji IKT v študijskem procesu.  Aktivno poučujem na daljavo že zadnjih 18 let – sem v vlogi učitelja, in sicer v tujini in v Sloveniji. Poučujem oz. sem 'facilitator' učiteljem ter bodočim učiteljem o  integraciji IKT orodja v njihovo poučevanje, poučujem pa tudi študente na dodiplomskem in podiplomskem študiju na svojem področju. Ko to pišem, ne morem verjeti, kako hitro je že minil čas in tudi o vlogi učitelja, šolstva ter razvoju različnih orodij za delo na daljavo.

Opazili smo, da so se učitelji, kljub izzivom, na vseh ravneh izobraževanja izkazali s študijem na daljavo. Tako rekoč čez noč so se pedagogi in andragogi prelevili v učitelje na daljavo in na hitro, kolikor so zmogli, pretvorili učne vsebine za delo na daljavo. Ali je bilo uspešno? Bomo še videli. Ali so bili udeleženci zadovoljni? Nekateri pritrdijo in nekateri ne. Ali je bilo pravično za vse? Vsekakor ne! Ne le pomanjkanje računalnikov, programov, strežnikov, nedostopnost do interneta itn., ampak tudi premalo primernega znanja učiteljev, na kakšen način, s katerimi pristopi in kako pretvoriti predmet. Pa tudi udeležencem študijskega procesa ni bila omogočena pripravljenost za popolno delo na daljavo.

To, kar smo videli od marca dalje, je bil res 'eksperiment', kot nekateri pravijo, o hitri uvedbi in izvedbi študija na daljavo na globalnem nivoju.

Poraja se vprašanje, ali je študij na daljavo le pretvorba predmeta, ki smo ga imeli fizično v predavalnici s posnetim predavanjem? Seveda ne! Nekateri sprašujejo, kaj je bolje – študij na daljavo ali klasičen študij. Na kratko povedano, nobena od teh oblik ni boljša ali slabša, vendar je odvisna od mnogih dejavnikov.

Raznovrstne raziskave so pokazale, da je od vseh oblik – torej, fizično (tradicionalno) izobraževanje ter razne oblike 'online' študija, kombinirana oblika študija najbolj učinkovita. Zelo na splošno – kombinirana pomeni, nekaj je fizično (tradicionalno) in nekaj na daljavo (online). Če pa primerjamo online oblike v primerjavi s tradicionalnim načinom (mimogrede, to je izjemno težko raziskovalno primerjati) pa izsledki kažejo, da je ena oblika tako rekoč enako učinkovita kot druga.

Vendar, ali je pravo vprašanje – katera oblika je boljša? Morda je bolj vmesno vprašanje, katera orodja so najboljša, da pride do učenja, znanja? Ter pri katerih ciljih in za katero skupino študentov je najbolj primerna fizična oblika, za katere kombinirana oblika in za katere popoln študij na daljavo? In morda, kot se sprašuje Bates (2016),  katere izzive imam kot učitelj (oz. katere izzive imajo moji študenti) in katera oblika/orodje je najbolj primerna za te izzive? Ter kakšna je kakovost izvajanja fizične oblike ter oblike na daljavo? Kakovost izvedbe študijskega procesa pa je ena izmed najbolj pomembnih faktorjev, tako fizične izvedbe kot izvajanja na daljavo oz. 'online'.

Kot učitelji se moramo naučiti, kako uporabiti digitalne tehnologije, da prenesemo učno izkušnjo. Kakšne izide lahko pričakujemo s kombinirano obliko oz. z 'online' obliko? Delo na daljavo lahko poudarja delo na veščinah/kompetencah, reševanje raznih problemov (tudi z razvojem umetne inteligence), omogoča tudi, da so predavanja posneta, študenti jih predhodno poslušajo in pridejo na naslednje srečanje, da utrdijo, sprašujejo, rešujejo glede na to, kar so poslušali (t.i. flipped clssroom oz. obrnjeno učenje). Pridobijo pa tudi veščine za uporabo tehnologije, upravljanje z znanjem, samostojno učenje,…
Nove tehnologije in razvoj umetne inteligence bodo vplivale na spremembe v sami izvedbi poučevanja tako, da bo bolj zanimivo za učitelja ter da bodo študenti bolj zavzeti za učenje. Za preobrazbe predmetov je potrebno delo v timih, kjer se na primereni način pogleda učne cilje, izbere primerna orodja za izvedbo in ocenjevanje ter način poučevanja.

Na nedavnem spletnem seminarju (20. 5. 2020; COVID-19’s Impact on the Future of Higher Education: What University Leaders Should Be Thinking About Now) je dr. Govindarjan iz Dartmouth College poudaril, da moramo kot institucije najprej razjasniti, kaj je naš cilj. Če je naš cilj prenos znanja, potem bo čez x število let tehnologija to že omogočila z razvojem umetne inteligence in kot institucija ne bomo več obstali.  Če pa je naš cilj, da soustvarjamo znanje, razvijamo kreativnost, samostojno reševanje problemov, naučiti študente povezovanja konceptov, prepričavanj, ocenjevanj,… v teh primerih pa tehnologija ne more tega narediti in zato so potrebne tako fizične kot online oblike – t.i. kombinirane oblike.

Zaključujem še z dodatnimi vprašanji na katere še nimam odgovorov, in sicer - Kaj je ta globalni eksperiment o študiju na daljavo pokazal? In katere dobre prakse iz zadnjih mesecev lahko prenesemo v fizično obliko?


prof. Dr (PhD, ZDA) Annmarie Gorenc Zoran


(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

petek, 08. maj 2020

Trikotnik raznolikosti, paradoksa in tolerance

Smo v času popuščanja omejitev glede epidemije, ki je upajmo za nami / in po napovedih nekaterih, ponovno pred nami? Živimo v pričakovanju, da bo počasi vse »po starem« oz. »tako kot je bilo nekoč« a ti dilemi sta nam še precej megleni. Ker se počasi končuje obdobje prisilnega ustavljanja in previdnega ponovnega zagona sistema (od posameznega gospodinjstva, podjetja, občine, do države, regije, EU in sveta; od nano do makro pogleda) imamo sedaj morebiti še dovolj časa za bolj poglobljeno razmišljanje o različnih temah. Ko bo ponovno na vrsti vsakodnevno »po časovnici urejeno življenje«, bo tega fokusa vedno manj. Za današnje uvodno razmišljanje podajam nekaj osnovnih stvari, ki se mi zdijo pomembna za uspešno življenje sistema, in s katerimi se vsakodnevno soočamo, to so: raznolikost, paradoks in toleranca.

Raznolikost je eden izmed največjih izzivov, s katerim se soočamo v sodobnih družbenih sistemih in obstajajo praktični, gospodarski in etični razlogi, da se z njo sprijaznimo. Raznolikost se nanaša na pravično in enakovredno obravnavo vsakega posameznika ne glede na osebne okoliščine, med katere sodijo rasa, barva kože, spol, starost, etnična pripadnost, narodnost, veroizpoved, spolna usmerjenost, zakonski stan, starševstvo, dohodek oziroma premoženje in politično ali drugo prepričanje, pripadnost določeni subkulturi, osebni stil, svetovni nazor in številne značajske poteze posameznikov. 

Druga tema za razmislek je paradoks (Jin-Jang oz. protislovje) s katerim se vsakodnevno soočamo in v nas spodbuja k razmisleku o zapletenih in soodvisnih pojavih v realnem (nasprotje od virtualnega, tudi na daljavo) življenju. Paradoks nas napeljuje na spoznanje, da ni enostavnih in enoznačnih rešitev za te pojave. Najbolj izraziti paradoksi na področju menedžmenta sistema so npr.: centralizacija / decentralizacija; zapleteno / enostavno; ljudje / profit; prostovoljno / prisilno; kontrola / prostost; staro / novo; sodelovanje / tekmovanje; prilagodljivost / stalnost ipd. Pretirano poudarjanje enega gre na škodo drugega (kot npr. neenakost – ni enako kot raznolikost!, tudi igra ničelne vsote ali politično imenovano populizem). 

Tretja tema, ki jo lahko povzamemo kot skupni imenovalec za predhodne dve, pa je povezana s toleranco oz. strpnostjo. O njej je že leta 1928 pisal eden izmed najbolj branih avtorjev na svetu Napoleon Hill v njegovem znamenitem delu Zakonu o uspešnosti (The Law of Success). V obsežni 25-let trajajoči študiji najbolj uspešnih posameznikov, je bila toleranca eden izmed predpogojev zanjo. Nestrpnost je oblika neznanja ter glavni vzrok vseh svetovnih konfliktov in generira sovražnike v poslovnem in družbenem okolju. Pri toleranci naj bi manj časa namenili nasprotovanje drug drugemu in več napora v iskanju soglasja.

                                                                                                                     prof. dr. Mirko Markič

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

petek, 24. april 2020

Človek je socialno bitje.!?

Današnji naslov ima na koncu namenoma postavljena tri različna ločila. Piko, klicaj in vprašaj. Slovnično pravilno bi bilo, če bi na koncu bilo le eno ločilo, jaz pa sem kljub temu izpisal vse tri.
Piko sem izpisal prvo, saj sem s tem želel poudariti, da je trditev "človek je socialno bitje" samoumevna. Da smo socialna bitja spoznavamo v družinah, vrtcih, šolah, delovnih okoljih, ... To pač jemljemo kot dejstvo in o tej »trivialni« resnici ne razmišljamo. Tudi o zraku recimo ne razmišljamo, saj je samoumevno, da ga za življenje potrebujemo. Toda, če nam zraka začne zmanjkovati, čutimo kako pomemben je za nas. Isto velja tudi za družbeno oziroma socialno bit naših življenj. Ko čutimo "omejevanje socialnega življenja", se pri nas pojavi enak občutek kot pri pomanjkanju zraka. Čutimo osebno ogroženost, če živimo v osiromašenju naših socialnih življenj.
Razmislek o uporabi klicaja oziroma vprašaja se mi je pojavil v trenutnem obdobju pandemije, ko smo priča radikalnim posegom v socialne vidike naših življenj. Ob spremljanju čedalje bolj pogostih izjav in zapisov v medij, bi kazalo ob njih namesto pike postaviti klicaj ali vprašaj. Nekateri nam vzneseno sporočajo svoja "najnovejša" spoznanja oziroma "odkritja", da so ob epidemiji ugotovili: "človek je socialno bitje!". Kot da bi odkrili še neodkrito, nekaj kar si zasluži "oznanilo" in s tem tudi klicaj kot ločilo. Izražena so bila tudi bolj "problematična" razmišljanja, ki bi se jih dalo parafrazirati na način, "ali je človek res socialno bitje?". Kot da bi želeli zanikati vsa osnovnošolska oziroma predšolska znanja in "ponovno odkriti toplo vodo".
Ob koncu pa podajam zaključno misel, ki pa bi bila lahko spisana tudi v uvodu. Ko sva se s hčerko pred leti skupaj pripravljala na začetni tečaj jahanja, me ni pustila ravnodušnega ena od prvih povedi v gradivu za tečajnike, ki jih je pripravila Slovenska konjeniška akademija. Pisalo je: "Konj je socialna žival, ki nenehno potrebuje družbo". Pričakoval bi, da je v knjigi o konjih začetek posvečen bolj "živalskim temam" in ne definiciji "konj je socialno bitje".
Sicer pa nas zgodovina uči, da je človek o svojih življenjsko in preživetveno pomembnih živalih in okoliščinami vedel več kot o sebi.
Če človek ve, da je konj socialno bitje, potem bi moral tudi vedeti, da je on sam socialno bitje. V naslovu sta torej zdravorazumskemu človeku klicaj in vprašaj odvečni ločili.
prof. dr. Boris Bukovec,
dekan


(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

ponedeljek, 30. marec 2020

Kriza kot priložnost ali nevarnost – to je stvar svobodne volje

Motiv za razmislek sem dobil iz trenutnih razmer soočanja s pandemijo koronavirusa. Ob tej pandemiji se zelo pogosto uporabljajo besede »izredne razmere«, »krizne razmere«, »krizno ukrepanje«, »kriza«….. Imamo priložnost spoznavanja kako se svet, Evropa, Slovenija, naša občina, naše podjetje, naša družina in mi osebno prilagajamo na to in take »krize«.
Ni pa vsaka izjemna situacija krizna.
Izjeme oziroma odkloni od predvidevanj se dogajajo nenehno. Na take odklone oziroma izzive iz okolja se lahko odzovemo znotraj ustaljenih praks vodenja ter v okviru obstoječih struktur in procesov. Na obnašanje posameznika v takih spremenjenih, a še vedno »nekriznih« razmerah neposredno vpliva trenutna osebna motiviranost. Ključni so torej motivi posameznika, le ti pa so odsev organizacijske klime, lastnih kompetenc ter individualnih potreb in vrednot v takih transakcijskih okoliščinah.
Korenite, radikalne oziroma transformacijske spremembe v okolju pa v obstoječih »sistemih«, ki so prilagojeni za delovanje v »normalnih in obvladljivih« razmerah ob svojem pojavu povzročijo krizo. Organizacijska teorija predlaga, praksa odličnih pa potrjuje, da je v takih okoliščinah potrebno na te izzive iz okolja odgovoriti z radikalno spremembo strategije organizacije, novemu stanju primernejšim načinu vodenja in logično tudi z radikalno spremembo organizacijske kulture. Tu je ključna osebna »transformacija« najvišjega vodstva organizacije, ki mora spremeniti lasten način vodenja in kar je pri tem najtežje a neizogibno potrebno, da vzpostavi novim razmeram ustrezno organizacijsko kulturo. Velikokrat se ob tem vodilne ekipe spremenijo tudi na tak način, da prihaja do zamenjav na ključnih položajih. Potrebni so namreč voditelji z drugačnim načinom vodenja in z drugačnim naborom vrednot, če želi organizacija v novem, radikalno spremenjenem stanju ostati uspešna.
Res je, po vsaki krizi »stvari niso več takšne kot so bile prej«. Pa tudi ljudje po krizi nismo več takšni kot smo bili prej. V tem je priložnost za »novo kakovost« v »novih razmerah«. Ob tem se moramo zavedati tudi potrebe po lastni transformaciji, saj ne moremo kot »predkrizno delujoči« ostati del ekip, ki deluje »pokrizno«. Tega dejstva ne sme spregledati nihče v organizaciji. Pomembnost tega dejstva je sorazmerna s pomembnostjo položaja posameznika. Tu je ključ uspeha ali neuspeha. Lahko pa je kriza tudi priložnost »neprilagojenim« za nove karierne izzive.
Naj zaključim s »poljudno« definicijo krize, ki je zelo plastična. Izhaja iz mojega »veselja«, da pač besede »lomim«. Besedo kriza lahko beremo tudi kot »kri – za«. Torej je to opis stanja, ko »kri« teče oziroma jo damo »za« nekaj oziroma nekoga. Če so okoliščine take, da teče kri oziroma moramo žrtvovati svojo kri, ter pojem »krvi« razširimo na pojem »samega sebe«, potem so to res krizne okoliščine in to je res »kriza«.
In v razmislek. Če menimo da smo res ustrezno prebrodili krizo brez »krvi«, potem obstaja samo vprašanje čas, kdaj se nam bo kriza ponovila ali pa je to sporočilo, da krize sploh ni bilo.
Vsekakor pa si želim in upam, da bo s pandemijo povzročena kriza čim krajša in njene posledice čim manjše. Bo pa zagotovo vse drugače. Tudi vsak od nas bo drugačen. Upam da bo drugačno tudi civilizacijsko obnašanje, z njo nova kultura in višja stopnja zavesti.
prof. dr. Boris Bukovec,dekan


(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)

ponedeljek, 02. marec 2020

Najpomembnejše je stanje duha


Svojim študentom nenehno razlagam, da obstajajo velika sovpadanja med pristopi obvladovanja sprememb in pristopi celovitega obvladovanja kakovosti. Ob tem posebej poudarjam, da oba pristopa človeku pripisujeta največji pomen. Tako kot je govor o kakovosti govor o ljudeh, je tudi govor o spremembah govor o ljudeh. 

Po analogiji analize splošnih stališč do kakovosti, kjer so bile prepoznane tri razsežnosti kakovosti in sicer kakovost kot ustreznost zahtevanim specifikacijam, kakovost kot zadovoljstvo kupca z uporabnostjo in kakovost kot stanje duha, podajam okvirni poskus definiranja treh razsežnosti pri obvladovanju sprememb.

Prva razsežnost pomeni pojmovanje obvladovanja sprememb za doseganje uresničevanja pričakovanega, oziroma doseganje reprodukcije, torej obnove oziroma samoobnove.

Druga razsežnost predstavlja pojmovanje obvladovanja sprememb za preseganje uresničevanja pričakovanega, oziroma doseganje izboljšane reprodukcije, torej razvoja oziroma samorazvoja.

Tretja razsežnost pa prepoznava obvladovanje sprememb kot stanje duha in jo tesno povezuje z osmišljanjem dela. V luči nove paradigme obvladovanja sprememb je jasno, da so odločilni dejavnik ljudje in da človeška razsežnost obvladovanja sprememb dopolnjuje prvi dve razsežnosti. Zgoditi se mora internalizacija nove paradigme.

Ravno ta tretja razsežnost je pomembna, če hočemo napraviti odločnejši preskok z ene ravni na drugo. Med kakovostjo življenja ljudi na splošno, zlasti med kakovostjo našega poklicnega življenja in med kakovostjo proizvodov, ki jih proizvajamo, ter storitev, ki jih opravljamo, vlada soodnos. Resnično izboljšanje prve in druge razsežnosti je namreč mogoče le, če se izboljša tudi tretja, človeška razsežnost. Osmišljenost dela in življenja je namreč tista osrednja os, okoli katere posameznik razumno obvladuje svoja dejanja.
prof. dr. Boris Bukovec,
dekan

(Zapis ne predstavlja uradnega stališča FOŠ.)